CHANGE IN CORPORATE CULTURE


Kulturwandel als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen

Hoteliers aus Leidenschaft

In einer sich rasant verändernden Welt sind die Menschen vernetzter und mobiler als je zuvor und besinnen sich gleichzeitig wieder mehr auf traditionelle Werte wie Zuverlässigkeit, Respekt und gegenseitige Wertschätzung. Die Zukunft der Hotellerie liegt in der Kunst, die Kontrapole zu verbinden. Die Erwartungen an technische Exzellenz mit der Sehnsucht nach "Wellbeing" so zu vereinen, dass sich die Gäste überall auf der Welt zuhause fühlen und gern wiederkommen. Der Schlüssel dazu liegt in einer wertebasierten und gelebten Unternehmenskultur.

 

Eine Gesellschaft mit Tradition auf internationalem Wachstumskurs: So versteht sich die Deutsche Hospitality, die seit Herbst 2016 unter ihrem Dach die drei Hotelmarken Steigenberger Hotels and Resorts, IntercityHotel und Jaz in the City vereint. Zwei Worte, die unsere Wurzeln mit einer internationalen Vision vereinen: Die Deutsche Hospitality ist unsere Antwort auf komplexe Anforderungen an zukunftsweisende Hotelkonzepte.

 

Die neue Dachmarke ist ein klares Bekenntnis zu unseren Unternehmenswerten: Wir verstehen uns als internationale, dynamische Markenfamilie, die sich durch Attribute wie Leidenschaft, Perfektion, Caring, Tradition und Vision auszeichnet. Mit der Neupositionierung kehrt sich damit nach außen, was wir intern in den letzten Jahren vollzogen haben: Einen konzernweiten Wandel der Unternehmens und Führungskultur mit dem Ziel, die Deutsche Hospitality nicht nur als exzellenten Gastgeber zu platzieren, sondern auch als attraktiven Arbeitgeber, der seine Mitarbeiter rund um den Globus begeistert.

 

aus Leidenschaft. Mit diesem Whitepaper möchten wir zeigen, wie der Veränderungsprozess gelingen kann. Nach fast fünf Jahren geht unsere spannende kulturelle Reise noch immer weiter. Doch mit unseren Etappen-Zielen möchten wir Unternehmen dazu motivieren, den Kulturwandel als strategischen Erfolgsfaktor zu betrachten und einzuleiten. Dafür zeigen wir auf den nächsten Seiten offen und transparent unsere Ansätze und Erfahrungen, wie vernachlässigte Werte wieder gestärkt werden können und neuer Zusammenhalt entsteht. Wir machen den Transformationsprozess mit Zahlen greifbar. Und beschreiben, warum er nur dann gelingen kann, wenn er von allen Unternehmensebenen überzeugt mitgetragen und nachhaltig gestaltet wird.

 

 

Herzlichst,

 

 

Vorstand der Steigenberger Hotels AG

Mit dem Bewusstsein unserer großartigen Tradition schaffen wir Neues
Gesellschaftliche Trends und ihre Auswirkungen auf die Hotellerie

Eine neue Generation von Travellern verlangt nach Connectivity und Rückzugsmöglichkeiten. Gleichzeitig suchen Best und Silver Ager maximalen Komfort. Den Spagat zwischen szenigem Hotspot und beruhigendem place to be schaffen Hotels nur mit hochmotivierten Mitarbeitern.

Erfolgsfaktor "Kultur" in der Unternehmensstrategie

Wie aus Visionen Ergebnisse werden. Und aus Mitarbeitern eine Familie, die für dieselben Ziele kämpft.

Der Transformationsprozess step by step

Kultur schafft Werte. Werte schaffen Zusammenhalt. Wer beides im Unternehmen verankert, bleibt wettbewerbs- und zukunftsfähig. Im Mittelpunkt dieser "Strategie" steht der Erfolgsfaktor "Mitarbeiter". Die Deutsche Hospitality zeigt, wie Unternehmenskultur praktisch entwickelt werden kann. Und wie aus Mitarbeitern Hoteliers aus Leidenschaft werden.

Der Kulturwandel im Spiegel der Organisation

Mitarbeiter und Führungsteams sind sich einig: Begeisterung, Zusammenhalt und Wertschätzung prägen die neue Kultur der Deutschen Hospitality. Jetzt gilt es, die Werte noch tiefer zu verankern und weitere Schritte zu gehen, um darauf aufbauend einen zukunftsfähigen und ökonomisch prosperierenden Branchenleader zu gestalten.

Sichtbare Veränderung - der Kulturwandel in Zahlen

Arbeitgeberattraktivität, ausgezeichnete Führungskräfte, vergleichbar geringe Fluktuation und Krankenstände – das sind die Faktoren, die in Zukunft über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Der Blick auf die jüngste Geschichte der Deutschen Hospitality zeigt: jeder einzelne Bereich hat durch den Kulturwandel gewonnen.

Thesen, Learnings, To-dos

Wie wird Kultur zum Spirit in den Hotels der Deutschen Hospitality? Ein Resümee der wichtigsten Erkenntnisse aus der Zusammenarbeit mit einem externen Coach.

Human Resources als Treiber für Unternehmensentwicklung

Damit Mitarbeiter bereit sind, den Gästen ein einzigartiges Erlebnis zu gestalten, brauchen sie ein wertschätzendes Umfeld. Und Vorgesetzte, die ihnen helfen, sich im Unternehmen zu entfalten.

Fazit und Ausblick

Von der Theorie zum gelebten Kulturwandel: Kommunikation und Transparenz sowie die klare Definition weiterer Ziele sind essenzielle Schritte in einem nachhaltigen Transformationsprozess.

Im Gespräch: Roberto Rojas, Vice President Group Human Resources

 

Welche Rolle spielt der Wandel in der Führungskultur für die Unternehmensentwicklung?

Eine entscheidende Rolle! Unser Geschäftsmodell basiert vollkommen auf "People Business". Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten Dienstleistungen an, die so einzigartig sind, dass unsere Gäste den Wunsch verspüren, unsere Häuser immer wieder zu besuchen – und zwar ganz gleich an welchem Standort innerhalb und außerhalb Europas.

 

Haben Sie dafür eine Lösung ausgegeben?

"Als führende deutsche Gastgeber begeistern wir Menschen weltweit!" Diese Vision haben unsere Führungskräfte definiert. Und es liegt an der Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ob wir es schaffen, den erwünschten "Wow-Effekt" bei unseren Gästen hervorzurufen. Vor diesem Hintergrund befassen sich unsere Führungskräfte nicht nur mit der Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters, sondern vielmehr auch mit der Frage, wie stark sich ein Mitarbeiter an das Unternehmen und das individuelle Hotelprodukt gebunden fühlt. Nur für authentische, empathische und wertschätzende Führungskräfte werde ich persönlich die "Extrameile" gehen, um dem Gast den bestmöglichen Service zu bieten. Unsere Führungskultur beeinflusst damit direkt und nicht nur mittelbar die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie, die auf den Säulen "Ertragssteigerung", "Expansion" und "Qualitätsführerschaft" ruht.

 

Wie sehr war Human Resources interner Treiber des Prozesses?

Human Resources hat bei der Einleitung des Transformationsprozesses maßgeblichen Einfluss genommen und Überzeugungsarbeit geleistet – im Wissen, dass die hoch gesteckten Unternehmensziele nicht ohne eine gleichzeitige Mobilisierung der internen Kräfte erreicht werden können. Dies geschah natürlich nicht über Nacht, sondern bedurfte des Zusammenspiels vieler einzelner Faktoren und Personen, die zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ein gemeinsames Ziel definierten und den Mut und die Kraft hatten, dieses langfristig zu implementieren. Human Resources hat dabei auch eine "Katalysator"- Funktion eingenommen und die Brücke zur Realisierung der notwendigen Schritte im Unternehmen geschlagen.

 

Wie haben Sie es vom "Müssten wir tun" zum "Wir tun es!" geschafft?

Mit sehr viel Geduld und den richtigen internen wie auch externen Partnern. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man Wandel in einem Unternehmen nicht durch einen "revolutionären Akt" hervorruft, sondern vielmehr durch die Einleitung eines "evolutionären" Prozesses, der von innen nach außen wächst. Alles, was von außen aufoktroyiert wird, ohne einen realen Bezug zum tatsächlichen Unternehmensbedarf vorzuweisen, ist per se zum Scheitern verurteilt.

Ein internes Bewusstsein und die Überzeugung "Wir tun es" erwuchs aus vielen Diskussionen und Auseinandersetzungen zur Frage: Wie kommen wir weg von einer Kultur der Politik und des Protektionismus hin zu einem Unternehmen basierend auf gemeinsamen Werten, Vertrauen und einem klugen Zusammenspiel der einzelnen Kräfte?

CEO Puneet Chhatwal und CFO Matthias Heck haben gemeinsam erkannt, dass unser Unternehmenserfolg maßgeblich davon abhängt, wie wir unser Wirken im Innenverhältnis gestalten. Beide haben von Beginn an diesen Prozess als "Sponsoren" nicht nur begleitet, sondern auch vorangetrieben. Dies alles wäre jedoch ohne einen externen Partner, der die notwendigen Steps skizziert und darüber hinaus sehr nah an unserem Unternehmen als "Spiegel" und "Coach" fungiert, nicht möglich gewesen. Ich bin deshalb sehr froh, dass wir mit Michael Franke, Geschäftsführer von "Impulse", einen solchen Partner an unserer Seite hatten. Er hat mit seiner Beratungsfirma die Architektur unseres Kulturwandelprozesses mit kreiert. Und er hat es verstanden, diese auch in unsere Realität zu übersetzen. Schlussendlich ist es ein "Cocktail" von vielen Einzelfaktoren und Personen, die eine solche Erfolgsstory möglich machen!

Welche Hürden galt es in der Anfangsphase zu überwinden?

Ich musste zunächst wieder Vertrauen in unsere eigene Personalorganisation herstellen und durch eine Politik der kleinen Schritte zeigen, dass HR einen Mehrwert zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Kleine Schritte bedeuten dabei vor allem, am Puls des Geschäftsgeschehens, der oberen und mittleren Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sein. Personallösungen und -instrumente anzubieten, die unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen helfen, die täglichen Herausforderungen zu meistern. Die Arbeitsbeziehung zu unseren Betriebsräten auf eine Grundlage des gemeinsamen Respektes und der Wertschätzung zu heben, um mit unseren Mitbestimmungsorganen die Herausforderungen von heute und morgen anzupacken.

 

Was hat Sie positiv überrascht?

Im Laufe des Prozesses zu beobachten, wie sich tatsächlich die Verhaltensweisen einzelner Personen und scheinbar festgeschriebene Dogmen veränderten beziehungsweise aufbrechen ließen. Der Umgang zwischen unserer dezentralen Organisation mit der Konzernleitung und umgekehrt.

Das Durchhaltevermögen des Unternehmens, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht an den Investitionen für unsere Führungskräfte und den eingeschlagenen Weg der Transformation zu sparen. Die Vehemenz, mit der unsere Vorstände und oberen Führungskräfte trotz Rückschlägen und Ambiguitäten den eingeschlagenen Weg weiter verfolgen. Sicherlich hilft auch der Erfolg unseres Unternehmens innerhalb unserer Wachstums- und Ertragssteigerungs-Strategie. Ich wage zu behaupten, dass es zwischen diesen Faktoren einen ursächlichen Zusammenhang gibt.

 

Was zeichnet für Sie persönlich eine gute Führung aus?

Die Fähigkeit, Menschen für eine übergeordnete Sache zu begeistern, indem man für jedes einzelne Teammitglied ein Umfeld bereitstellt, in dem es sich im Rahmen eines klar definierten Zieles persönlich und sinngebend verwirklichen kann. Das ist für mich die Essenz von ausgezeichneter Führung…

 

Welche Schlüsselkompetenzen braucht es dafür?

Empathie, Authentizität und Konsequenz! Die Fähigkeit, wirksam Ziele zu formulieren, sich selbst stets zu hinterfragen, belastbare zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und konsequente Ergebnisorientierung.

 

Was ist Ihr langfristiges Ziel für das Human Resources Management?

Human Resources als anerkannten Partner für alle strategischen Unternehmensfragen zu etablieren und gleichzeitig als interner Dienstleister bestmöglichen Service für die alltäglichen Fragen zu bieten. Dazu gehört, praxisnahe Personallösungen zu entwickeln und stets den Status Quo zu hinterfragen. Die Entwicklung des Geschäftes beziehungsweise Marktes zu beobachten. Und die sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Zukunft zu erkennen sowie pro-aktive HR-Lösungen anzubieten. Interner Motor des stetigen Wandels und natürlicher Berater von Vorständen, Führungskräften und natürlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sein. Vor allem gilt es, diese Dinge so zu etablieren, dass sie unabhängig von Personen dauerhaft und nachhaltig im Unternehmen wirken können.